В 2014 году в моем сервисе по ремонту электроники был хаос: каждый день я разгребал проблемы и решал мелкие задачи. В процессе решения проблемы, я прочитал книгу Эдвардса Деминга «Выход из кризиса» и за 3 года навел порядок в сервисном центре и продал бизнес сотрудникам. Здесь вы прочитаете важные концепции Эдвардса Деминга, которые мне помогли тогда.
После прочтения я понял что мне нужно заниматься не текучкой, а системой менеджмента. Система состоит из описания наилучших способов выполнения работы, которые описаны в стандартах.
Чтобы стандарты соблюдались вам нужно придумать систему обучения и стажировки, которая загрузит их в голову сотрудников.
После того как вы обучили сотрудников, вы создаете систему отслеживания правильного выполнения стандартов с помощью обратной связи руководителя и контрольных листов.
Если в компании проработаны стандарты, система обучения и обратной связи — система бизнеса работает без проблем и отклонений. Работа операционного менеджера — поиск и реализация возможностей в улучшении процессов, стандартов, обучения и обратной связи. Такой подход приводит к снижению издержек и росту качества продукта. Бизнес становится управляемым и предсказуемым — это упрощает планирование.
Бизнес — это статистически управляемая система
Вместо работы с частными случаями смотрите на результаты труда на больших выборках. Ваша цель — минимум отклонений от нормы — так легче планировать результаты работы. Анализируйте отклонения: это частный случай или следствие системы бизнеса? Это желательное отклонение или нежелательное?
Пример работы с системным событием
Я заметил, что у мастера было много гарантийных случаев, выше нормы. Я был уверен в его навыках — он опытный. Первая мысль — договориться о сроках исправления ситуации и в случае невыполнения его уволить — это ситуативный подход. А у кого-то возникнут мысли штрафовать за каждую гарантию — этот подход я даже тогда не одобрял.
Вместо фокуса на сотруднике, я обратил внимание на условия в которых он делает ремонты.
Первое что я заметил, это нехватку инструмента — нужно бегать и искать его по столам. Я нашел чат, где были просьбы мастеров по инструменту и заказал все что они просили.
Очень сложно гордиться своей работой и стараться сделать ремонт хорошо, когда ты работаешь за некрасивым и неосвещенным столом:
Я купил новые белые столы и навел на них порядок. В итоге брак существенно уменьшился — вместо работы с персоналом я просто улучшил условия труда и достиг поставленной цели:
Еще пример: мы клеим защитные стекла идеально ровно и без пылинки и на это уходит время. Недавно один мастер начал наклеивать защитные стекла в 2 раза быстрее чем обычно. Поэтому мы записали инструкцию и обучили всех мастеров этой технологии. Вам нужно замечать все хорошее и превращать это в стандарты.
Как работать с негативными событиями: вместо штрафов за брак вы выявляете причину брака, создаете правило чтобы его избежать, проводите обучение всех сотрудников и отслеживаете соблюдение правила. Наказывать нужно только за несоблюдение правил. Почему нельзя использовать штрафы.
Допустим сотрудник пришел на смену не выспавшимся и у него слабые результаты. За день до смены он отдохнул с друзьями в баре ? Все равно это ваш просчет. Вы сами подобрали такого человека и не оповестили что такое поведение неприемлемо.
Я сам стараюсь не брать людей ведущих праздный образ жизни. Также еще на собеседовании я говорю что алкоголь за день до смены не допустим. Курящих я сейчас не беру. Также еще на собеседовании я всегда говорил, а потом еще много раз повторяю: что у нас принято высыпаться, поесть перед работой и справить нужду. Мы ремонтируем дорогую технику и я не хочу чтобы стекло на айпаде за 200тр менял мастер, который лег в 4 часа утра.
Пример несистемного события
У меня бывало что мастер может работать хуже если у него умер родственник или по причине болезней. Это происходит редко, поэтому не нужно винить в плохих результатах сотрудника. Лучше просто поддержать его и отпустить домой, чтобы он решил свои личные дела и приступил к работе в хорошем расположении духа.
Также в Додо пицце один раз у меня школьники сломали унитаз видимо пытаясь забрать закладку с потолка. Стоит ли вводить правило и запрещать школьникам посещение ресторана? Стоит поставить туалет на ключ и выдавать его только тем, кто сделал заказ? Наверно нет, потому что унитаз сломали первый раз за 2 года — это несистемное событие. Если бы его ломали каждый месяц — другое дело. Из-за этих школьников не должны страдать остальные клиенты, которые платили нам деньги.
Поняв эту концепцию вы сделаете много выводов!
Улучшения в бизнесе достигаются в первую очередь с людьми, а не с «железом» и автоматизацией. Не пытайтесь «купить» качество за счет компьютеров, IT-систем, приспособлений — это чаще всего fine tuning. Занимайтесь этим после реализации всех возможностей по работе с персоналом и системой менеджмента.
Устраняйте препятствия, которые мешают людям гордиться своим мастерством. Гордость за мастерство — лучшая мотивация персонала. Сотрудник теряет мотивацию, если бизнес мешает ему работать идеально: грязные рабочие места, дешевый инструмент, отсутствие обратной связи, некачественный менеджмент, отсутствия вызова. Любая посредственность демотивирует персонал. Как можно получать удовольствие от работы если система бизнеса ограничивает вас как профессионала?
Лидер знает работу своих подопечных. Присутствие и работа в месте оказания услуг\продаж обязательно для руководителя. Он мониторит улучшения, которые предлагает линейный персонал: хронические дефекты, неухоженные станки, плохой инструмент, расплывчатые KPI. И воплощает их в жизнь. Причину неудач и низкой производительности лидер ищет не в людях, а в СИСТЕМЕ бизнеса. В 90% случаев за ошибки ответственна система бизнеса, а не люди. А за систему бизнеса отвечает менеджмент. Поэтому чтобы запустить перемены — работайте с менеджерами и системой бизнеса.4.
Нельзя зацикливаться на цифрах. Основной результат упорного подсчета всех показателей — это поддержка краткосрочного мышления и эффективности с точки зрения ближайшей перспективы. Считать числа легко! Но управлять компанией ТОЛЬКО на основе числовых показателей неэффективно.
Есть важные метрики, которые нельзя измерить. Их можно понять только интуитивно:
— повышение качества и производительности в результате совершенствования процессов, лучшего обучения или лучшего менеджмента;
— повышение производительности благодаря командной работе;
— потери из-за преград мешающих сотрудникам гордиться своим мастерством.
Важен любой вклад в эффективность, даже малый. Пусть работники гордятся любым улучшением, даже если оно приносит +500р в месяц. Выгода в том что ваши люди чувствуют свой вклад в общее дело и больше стараются. Такие улучшения нельзя охарактеризовать количественно.
Эта теория актуальна для любого бизнеса: от закусочной до риэлторского агентства. Я думаю каждый профессионал знаком с этой книгой. Правда читается она сложновато, для разгона можно Тейлора изучить перед Демингом.
Основатель Мосдисплей
