Книгу купил в 2015 году, а прочитал только через 9 лет.
- Прозрачность, открытость и публикация статистики мотивирует сотрудников на хорошую работу. Нью-Йорк стал требовать больницы публиковать статистику по операциям на сердце и смертность сразу упала на 41%. Делайте выводы: публикуйте метрики бизнеса сотрудникам и клиентам, просите оставить отзывы даже недовольных клиентов, открывайте ремонтную зону итд.
- Автор советует нанимать самых лучших и не идти на компромиссы по требованиям к кандидатам. До 2022 года мы так и делали. Найм был ОЧЕНЬ медленный и мы решили снизить требования. Надеялись, что интенсивное обучение и обратную связь компенсируют недостатки. В итоге за 2 года с адаптации слились 20 человек: а мы растратили кучу ресурсов на их обучение, за которое нам никто не заплатил. Мы много вкладываемся в наших сотрудников и поэтому должны отбирать кандидатов очень тщательно.
- Автор считает что за рекрутинг должен отвечать незаинтересованный человек: вместо непосредственно руководителя. Это связано с тем что руководители склонны идти на уступки в качестве кандидатов, которые всеравно уйдут и компания сольет кучу денег на адаптацию. В целом так и есть! Поэтому если у вас есть руководители, проводите финальное интервью сами или это должны делать рекрутеры. Иначе каждое новое поколение сотрудников будет слабее предыдущего
- Не нужно делать фокус на порталах по трудоустройству. Надо создавать трафик на работный сайт. У меня никогда не было фокуса на найм через HH.RU где надо каждому кандидату по 15-20 минут продавать работу в компании. Видимо делаю правильно. + Автор рекомендует стимулировать рекрутинг через сотрудников через реферальную программу «приведи друга»
- Интервью с кандидатом — слабый способ оценить его способности. Гораздо лучшим методом являются тестирование — и действительно так. До 2017 года я активно использовал тесты в найме сотрудников и работало это прекрасно. Также автор советует тестировать общие когнитивные способности если у кандидата плохие оценки в школе. Тоже верно, тк у нас были сотрудники которые не умели писать и считать и нам пришлось их уволить либо они сами ушли, а мы их бесплатно обучили. К тому же если память и концентрация внимания развиты хорошо то человек будет быстрее учиться.
- Автор предлагает тратить 15% времени сотрудников на свои исследования. Отличная мысль! Дело в том что в мосдисплей сотрудник может разрабатывать технологии, создавать курсы, вести соцсети и читать книги и компания оплачивает эти активности. Но проблема в том что из-за потока заказов мастера по факту этим не занимаются. С лета менеджер смены планирует время сотрудников и я думаю хотябы 10% времени лучших сотрудников распределять на работу на перспективу
- Автор критикует идею увольнения слабых сотрудников по итогам аттестации по аналогии с идеями Джека Уэлча. Действительно, зачем увольнять 10% худших, если вы перед этим наняли лучших людей с рынка — получается плохо провели рекрутинг. Поэтому лучше вытягивать отстающих сотрудников до победного, при условии что у вас тщательный отбор кандидатов. А если приходится увольнять, то улучшайте отбор кандидатов.
- Автор рекомендует собирать анонимную обратную связь о работе руководителя у его подчиненных раз в 3-6 мес. Хорошая мысль, надо внедрить.
- Вместо приглашения внешних коучей и наставников развивайте обучение собственными силами. У нас это уже работает — все учат друг друга. Взаимное обучение не смогут внедрить 90% сервисов, потому что они работают на сдельных оплатах труда. Так что это наше преимущество.
- Автор рекомендует повышать входные зарплаты. Логично — лучше расширить воронку кандидатов и взять ребят поумнее, вместо огромнейших расходов на найм и адаптацию сотрудников которых вы потом уволите. Лучше все эти расходы посчитать и постепенно увеличивать зарплаты что мы и сделали.
Основатель Мосдисплей
